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            中國特許經營第一網——攜您一起走進特許領域
            李維華受訪《中國商報》談餐飲與特許
            時間:[2013-11-16]????來 源:未知???? 作 者:特許經營項目組??點擊:

            又一家餐飲連鎖企業回歸直營了。日前,因自己一加盟商在合同的履行過程中拖延貨款,并長時間違約,永和大王將其告上法庭。隨后,永和大王上海總部系統總監路偉東表示,加盟店實在太難控制,公司在今后發展中將更“傾向”直營店的形式。據了解,永和大王自2003年就開始著手對其店鋪經營模式進行調整,至今僅剩下五六家加盟店。

               聯系到近一段日子以來,頻頻見諸報端的全聚德、天津狗不理、小肥羊等餐飲連鎖企業也因加盟店“不好控制”,特許加盟雙方糾紛不斷,同時使得特許商品牌形象受損,它們也紛紛開始改變原來的特許加盟方式、轉向直營。一些業內人士不禁質疑:餐飲業難道真的太特殊,不適合特許經營這一模式?記者接觸的一些餐飲企業老板也受此影響,原本非常急切的“特許夢”開始望而卻步了。

               對此,中國烹飪協會和某協會的相關負責人卻表示,餐飲業是有其自身的特殊性,但并不影響到特許經營模式的發展;相反,特許經營現在是、將來仍會是餐飲業發展的主流。

            直營成風 特許不適合?

               1993年,加盟方式被全聚德正式引入,標志著中國餐飲連鎖的開始。一時間,在全國各地餐飲界刮起了一陣陣的“特許旋風”。

               特許加盟,企業的規模是大了,但伴隨的問題也接踵而至。管理上鞭長莫及,部分加盟商開始不執行原有規范、不能按時繳納加盟費,甚至不參照原標準私自增減產品,擴大自主權。

               除店面遭遇無法控制的問題外,品牌被侵權同樣普遍。天津狗不理在初期為了突破國企模式,采取加盟方式快速擴展,一時間“狗不理”在各地有了70多家加盟店,并授權旗下的連鎖加盟店使用“狗不理”品牌并簽訂了長期“牌匾費”合同,即分店獨立投資、獨立經營、獨立核算,每年只需向天津總部交納幾萬元的牌匾費。但商標使用權卻被層層倒賣,“狗不理”商標屢遭搶注,導致集團不得不改變經營戰略。

               不斷顯現的問題讓小肥羊也意識到特許加盟的“險象環生”。于是在2002年,小肥羊關閉了加盟大門,開始進行整合。經過一番
            研究后,小肥羊做出了重大的戰略調整:把全國兩個大區分成五個區,每個區設一個總經理全面管理;減少加盟店,增加直營店。

               小肥羊的副總裁盧文兵稱,將以目前每個直營店300萬元的投入,再增加20家直營店。并表示“盡管直營店前期的投資大,但是利潤要遠高于加盟店,而且便于控制”。

               回歸直營的不僅僅只是本土企業,最初在中國采用加盟形式并取得長足發展的國際咖啡連鎖巨頭星巴克今年也開始義無返顧地回歸直營,其在中國上海、廣州的直營控股行動已經成功,北京的加盟商雖然正在回歸直營控股的談判之中,但據星巴克總部的消息,其回歸直營的結果是“必然的”。

            體系管理才是關鍵

               盡管餐飲連鎖的“直營路”著實熱鬧,特許經營仍是餐飲連鎖發展的主流形式。

               但面對“紛紛回歸”的“不爭事實”,記者也疑惑了。當記者就此想從中國烹飪協會副秘書長邊疆那里獲得解答時,沒想開口第一句話就反被他給問住了:“你從哪得到的數據證明餐飲連鎖企業紛紛回歸直營了?如果你這前提不對,那接下來的問題都應是假命題,我就不好回答了。”

               中國政法大學商學院特許經營中心常務副主任李維華也對這一“不爭事實”表示了疑問。他說,據統計,2005年度我國限額以上連鎖餐飲集團(企業)達300家,回歸直營的肯定只是少數情況,決不能代表整體,這是其一;其二,就中國的整體而言,目前的特許經營體系已成為世界的“老大”,而特許經營在中國的發展勢頭依然十分迅猛,一直保持年均40%左右的增長率。餐飲領域特許經營發展速度也極其搶眼。大家不能就盯著這幾個回歸直營的企業不放,他們與每年更多的特許加盟者相比,只是“小巫見大巫”。

               據國家統計局、商務部和中國商業聯合會今年7月聯合在京發布的數據顯示,2005年我國限額以上連鎖餐飲企業呈現急速擴張趨勢,且連鎖擴張方式也由直營轉向加盟。2005年限額以上連鎖零售(集團)企業加盟店數比上年上升3.1個百分點;限額以上餐飲集團(企業)加盟店數比上年增長14.1%。

               邊疆表示,不管怎樣,連鎖經營尤其是特許經營肯定是我國餐飲業未來發展的主流模式,但并不排除直營和特許的同時并存。所以,不同企業根據自身實際情況在不同的發展階段采取不同的發展模式(直營或特許)也屬正常。

               當然,不可否認中式餐飲連鎖發展也有其一定的特殊性。正如某人所言,“標準化”作為加盟首先要協調的問題,在直營模式中其重要性依然不減。尤其是在中式餐飲加盟中,菜品制作工藝復雜,例如“糖少許,小火燉”這樣的標準,沒有量化,很難做到清晰。再者,產業鏈包括物流配送的建設也成為餐飲連鎖發展的重要因素。原料產地能夠有效提供貨源,尤其是一些品牌的特色原料,如德莊火鍋對特色原料“毛肚”自建供應產地,以保證原料的質量和數量供應。

               但這并不足以影響到特許經營這一模式在餐飲領域的發展。

               而李維華進一步表示,之所以出現這種“假相”,致使為數不少的企業、個人在特許經營面前躑躅猶豫,不敢輕易試水,或已經進入了特許經營,但又迅速地放慢甚或抽回腳步,其深層次的原因還在于人們對于特許經營這種模式的不熟悉和不善駕馭。仔細分析上述幾家回歸直營的企業的理由就不難發現,無非都是戰線“不好控制”,公司聲譽和形象會受個別經營不好的加盟店的影響而受損,特許經營合同限制了策略和戰略調整的靈活性,容易泄露商業秘密等等。

               李維華認為,這些困境都是企業自身的經營管理原因所造成的,而非特許經營的固有毛病。換句話說,對特許經營失望而回歸直營的人或企業更多地是只看到了特許經營的“弊”,而沒有看到或充分發揮特許經營的“利”。再加上對特許經營的知識、理論、技術和方法等的不熟悉,就必然會使一些人或企業把責任推給特許經營模式,并轉而實施他們較為熟悉的、傳統的連鎖方式,亦即直營方式。打個比喻來說,特許經營好比一架飛機,直營好比一輛馬車。飛機的飛行速度固然很快,但其也有一些弊端,比如操作復雜、成本大、對駕駛人員的素質要求高等,但能因為飛機的這些弊端而去轉而全部使用馬車嗎?

               對此,某人也認為“關鍵還是品牌對自身的規范,以及制定更為細致的合作標準以及合同細則”。

               商業模式特許經營的代表麥當勞、肯德基,他們分別在進入中國的13年和3年后才開始試探性地發展加盟商,盡管其加盟商的數量占的比率仍然非常低,分別為5%和0.1%左右,和其在國際上的平均75%以上的加盟比率很不協調,但在經過深思熟慮后還是邁出了這一步,這從另一側面也說明了特許經營的魅力和魔力。

               另據了解,小肥羊總部正在準備成立一個營運中心,將現在幾個分公司對各地店面的管理權限收回來,由營運中心統一管理,變現在的“塊”狀管理為“條”狀管理,并對店面裝修、餐具等細節問題做出進一步的詳細規定,同時加強對各店面的監督。

            餐飲行業絕非孤本

               事實上,回歸直營或從開始一直就直營的并非只有餐飲。

               2006年初,國內連鎖藥店就曾掀起過一股直營旋風:繼2005年3月大幅提高加盟門檻后,北京金象大藥房連鎖有限公司公開宣布,2006年的經營重點將轉為直營;現已擁有250多家直營店的嘉事堂藥業連鎖有限公司表示,仍將“矢志不渝”地把重心放在直營店上;從2005年初開始拓展特許加盟業務,藥店的數量從年初的50家迅速膨脹到了年底的107家,其中70家屬于特許加盟性質的豐碩堂醫藥連鎖有限公司似乎對加盟這種方式徹底失望了,其董事長張宏義于今年4月在接受記者采訪時說,“特許加盟這種方式最起碼現在還不適合在醫藥零售行業進行”。據悉,該公司正計劃用1200萬元將70家加盟店的經營權全部回收。

               再看看服裝領域,從2000年開始大張旗鼓地搞特許經營的杉杉服裝,在2004年開始急于回歸直營,將其在上海、北京以及幾個中心
            城市的“加盟商”全部改為直營“分公司”。

               由于記者最近租房的緣故,也接觸過幾家全國連鎖房屋中介公司,像“我愛我家”、“中大恒基”等都不采用特許加盟經營。據中大恒基一位工作人員介紹,目前國內的一些大型房屋中介公司就沒有一家不是直營的,因為這樣“好控制、好管理”。

               眾所周知,在我國零售界較有分量的家電連鎖,也無一例外都是直營。

               如果特許經營模式毫無疑義的話,那這些現象又是為什么呢?可能就不是單獨一個餐飲行業那么簡單了。

            作者:王立勇 文章來源:2006年10月20日 市場周報

             

            文章由(特許連經營學者)網編輯整理

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